Numerele anterioare

2, 8, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 29, 30, 31, 32, 34, 35, 36, 38, 39, 41, 42, 43, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 67, 68, 69, 70, 71,
 

Lunile anterioare


 

Autor


 

Inovare și schimbare organizațională în sectorul public

Dragoș DINCĂ

style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: ''; mso-fareast-font-family: ''; mso-ansi-language: RO; mso-fareast-language: RO; mso-bidi-language: AR-SA">Transformările mediului socio-economic impun schimbări în organizațiile publice la nivelul structurilor și metodelor utilizate. Schimbarea organizațională nu este un scop în sine, ci trebuie privită ca un proces natural având ca obiectiv principal păstrarea unei poziții competitive în mediul de acțiune.

Dinamica activităților organizației impune la un moment dat nevoia unei schimbări datorită performanțelor reduse obținute în comparație cu rezultatele planificate, diferențelor importante dintre strategie și ceea ce se întâmplă efectiv în organizație, datorită ostilității față de elementele inovative, introducerea unor noi metode și tehnici de conducere sau pentru că schimbările din mediul economic, tehnologic și social sunt apreciabile.

Printre eforturile depuse în ultimii zeci de ani de organizații pentru a răspunde noilor condiții socio-economice, inovarea ocupă un loc central. În timp ce Osterman aprecia că 35% din organizațiile americane din sectorul privat au introdus practici inovatoare în organizarea muncii înainte de 1992, Long constata într-un studiu asupra a 5000 de organizații că aproximativ două treimi au introdus o inovare oarecare în organizarea muncii între 1980 și 1985. În plus, aceste inovări au cunoscut o durabilitate de 67% pe o perioadă de mai mult de cinci ani.

Aceste date, ca și numeroase articole de specialitate vin să confirme importanța discutării modelului tradițional, birocratic, în sectorul privat și introducerea inovației în organizare. Totuși, se pare că în sectorul public lucrurile sunt puțin diferite, lucru dovedit de faptul că inovația de structură din acest sector este mult mai lentă, cu toate că organizațiile publice fac față unor constrângeri economice și politice comparabile, în sensul presiunilor pe care le creează, cu cele din sectorul privat. Astfel, în timp ce cererea de servicii publice de calitate se accentuează, resursele pentru a oferi aceste servicii sunt în scădere, iar, din moment ce finanțele publice sunt în criză, utilizatorii sunt puși în fața unor servicii mediocre din punct de vedere al calității.

Organizarea are în vedere modul în care sunt construite și structurate obiectivele, modul în care sunt adoptate deciziile și modalitățile de exercitare a controlului. Organizațiile, publice sau private, vor trebui să pună în aplicare, ținând cont deconstrângerile interne și externe, cele mai eficiente și eficace acțiuni, vizând fiecare componentă de organizare.

Modelul dominant de organizare, numit tradițional, fondat pe ideile lui Taylor, Mayo și Weber, este modelul care a fost utilizat cel mai mult în organizare pentru funcția publică, dar și în sectorul privat, model ce acordă relativ puțin spațiu inovării.

În cadrul modelului tradițional, obiectivele sunt construite și structurate prin intermediul direcțiilor de urmat. Ele sunt definite în mod detaliat după elaborarea fiecărei etape de lucru. Cea mai mare parte a timpului de descriere a obiectivelor este însoțită de voluminoase manuale de proceduri ce explică modul de lucru pentru diferite tipuri de activități. În marile organizații publice, descrierea obiectivelor generale este realizată de biroul central care concepe și manualele procedurale. Fiind imposibil de prevăzut în aceste documente toate situațiile posibile, biroul central va avea în vedere cele mai apropiate niveluri ierarhice, care, la rândul lor, vor adăuga directive pentru nivelurile inferioare.

Un astfel de mod de lucru lasă puțin loc exprimării autonomiei și creativității, deci inovării. Prin reorganizare, se are în vedere acordarea unei puteri de apreciere a modului de realizare a unei activități pentru personal. Astfel, sunt necesari parametri generali și obiective clare care să înlocuiască manualele de proceduri și reguli, precum și sarcini acordate unor echipe de lucru formate din salariați polivalenți. Aceștia din urmă vor fi implicați și în elaborarea sarcinilor ce le vor fi încredințate.

O a doua componentă a organizării are în vedere modul de adoptare a deciziilor. În cadrul modelului tradițional, managerii sunt singurii care adoptă decizii privind subordonații. Comunicarea este de tip descendent și are în vedere în primul rând transmiterea informațiilor sau a directivelor privind anumite proceduri ce trebuie respectate. Implicarea angajaților în procedurile decizionale este minimă.

Noul modelpresupune în primul rând o participare directă a angajaților în cadul proceselor decizionale: participare directă în luarea deciziilor care îi vizează direct, prin informare și consultare.

Pentru a asigura cooperarea angajaților, ca și adeziunea față de regulile și procedurile stabilite de către conducere, este utilizată o a treia componentă a organizării, și anume controlul.În cadrul modelului tradițional, supravegherea și verificarea muncii constau în rapoartele întocmite de nivelul ierarhic superior cu privire la conformitate, aplicarea regulilor și productivitate, coerciția fiind des utilizată.

În cadrul noului model, controlul prin intermediul procedurilor și supravegherea sunt înlocuite de o adeziune normativă. Mijloacele tradiționale de control sunt înlocuite cu strategii ce vizează apartenența și identificarea angajatului cu organizația, cu schimbări în cultura organizației bazate pe mobilitate. Aceste strategii urmăresc o adeziune și un control de natură normativă.

După cum am văzut, modelul tradițional, birocratic, de organizare comportă unele limite, îndeosebi o foarte mare rigiditate, dificultăți în a face față unui mediu în schimbare și costuri greu acceptate în perioade de limitare a finanțelor publice, dar aceste elemente nu sunt suficiente pentru a explica necesitatea introducerii inovăriiîn sectorul public.

Conform modelului explicativ realizat de Kochan, Katz și McKersie și dezvoltat de Chaykowski și Verma, introducerea inovației reprezintă un proces ce presupune o serie de etape. Conform acestui model, contextul unei crize constituie elementul de declanșare a schimbărilor și introducerii inovației.

Situația de turbulență în care se află sectorul public este bine cunoscută. Ceea ce ne interesează este mai buna înțelegere a fenomenului de reorganizare cu ajutorul inovării în vederea debirocratizării.

În ceea ce privește perceperea unei situații de criză, indiferent de natura ei, fiscală, politică, economică, aceasta este menționată de mai mulți autori ca un factor ce duce la introducerea noului. Pentru funcția publică, acționează în primul rând criza economică și cerințele pentru servicii publice ale populației ca factori ce solicită schimbarea.

Criza din serviciile publice depășește exigențele de limitare a finanțelor publice. Criza nu este doar economică; este și politică. Această dublă criză are influențe importante asupra priorităților și filosofiei gestiunii publice. Astfel, apar inițiative publice de anvergură, care tind să reformeze sistemul public sau componente esențiale ale acestuia. Dar numai în anumite cazuri privilegiate se apelează la inovare.

Strategiile reformei inițiate datorită perceperii unor situații de criză sunt dependente de contextul specific și sunt modelate de detaliile culturale și instituționale ale fiecărei țări.

Doar perceperea stării de criză nu este suficientă pentru a recurge la adoptarea elementelor de noutate; este necesar un catalizator. Acest al doilea factor pune astfel accentul pe rolul principal jucat de către agentul inovării. Acesta va trebui să fie "un campion al înnoirii", care va declanșa inițiative și care îi va proteja pe cei care riscă alături de el.

Acest inovator se va situa întotdeauna la un nivel superior al ierarhiei, având destulă putere și credibilitate pentru a-și elabora viziunea, a o face cunoscută și a obține adeziunea și participarea unei mase critice de angajați. Acest agent al schimbării este convins de necesitatea reorganizării și inovării. El crede în serviciile oferite de stat și colectivitățile locale și dorește să contribuie la îmbunătățirea prestării acestora.

După cum am precizat, organizarea structurii birocratice și procesul său decizional complex și centralizat limitează inovarea. În plus, subordonarea agenților de control în birocrația publică tinde să împiedice orice proces de schimbare.

Nivelul de autonomie al agenților publici este adesea limitat: funcția publică are o structură centralizată sau agenți centrali stabilesc reguli și proceduri. Astfel, managerii publici nu pot apela cu ușurință la reorganizări pentru că nu pot influența regulile și procedurile ce vizează domeniul lor de activitate.

Dar trebuie să avem în vedere și intervențiile politice în gestiunea funcției publice. Adesea, inovația nu poate fi adoptată decât dacă există un mandat politic în acest sens. În plus, schimbările de orientare politică sunt dese și uneori incompatibile unele cu altele. Aceste schimbări pot influența negativ inițiativele de introducere a noului deturnând eforturile spre obiective organizaționale care, născute fiind din ideologii politice, nu se bazează pe concepte de eficiență și eficacitate, ci mai mult pe consensul public.

Aceste elemente structurale, fiind influențate de controlul central, de autonomia de gestiune locală și de intervențiile politice, pot lua înfățișări diferite în funcție de sectorul în care acționează. Intensitatea lor diferă în funcție de serviciul oferit și dimensiunea organismului public.

Abordarea utilizată în gestiunea resurselor umane se află în centrul modelului de organizare care domină într-o organizație. Criteriile de recrutare, selecție și promovare, sistemele de clasificare și de remunerare, structura și practicile relațiilor de muncă sunt elemente care influențează modelul de organizare a muncii și posibilele sale transformări.

Managerii din sectorul public nu posedă nici o cale de a influența sistemele de remunerare, utilizate adesea în sectorul privat ca stimulent de inovare și productivitate. Astfel, remunerarea nu poate fi utilizată ca mijloc de motivare. Situația este diferită în ceea ce privește selecția și evaluarea personalului, existând o oarecare autonomie a managerilor publici, mai ales în cazul evaluării. În sistemul tradițional de organizare a muncii, funcționarul este evaluat în funcție de conformitatea sa față de norme, și nu în funcție de rezultate. În ceea ce privește selecția personalului, chiar dacă agențiile centrale stabilesc criteriile generale, managerul public posedă o oarecare putere discreționară. Totuși, problema se pune dacă accentul cade asupra capacităților, atitudinilor și potențialului inovator sau asupra cunoașterii și aderării la reguli și norme.

Managerul funcției publice are adesea percepția că nu posedă instrumentele necesare pentru a-și motiva subordonații. Această concepție este în mare parte falsă, dar intensitatea ei în spiritul managerului are o influență decisivă în procesul de încurajare a inovării.

Publicat în : Idei contemporane  de la numărul 34

Comentarii

Nu există nici un comentariu. Fii primul care comentează acest articol!

Număr curent

Coperta ultimului număr al revistei

Semnal editorial

Emil Constantinescu - Pacatul originar, sacrificiul fondator

Revolutia din decembrie ’89: Pacatul originar, sacrificiul fondator este prima carte dintr-o serie de sapte volume dedicate ultimelor doua decenii din istoria României. „Nu am pretentia ca sunt detinatorul unui adevar politic, juridic sau istoric incontestabil, si sunt gata sa discut si sa accept orice documente, fapte sau marturii care pot lumina mai bine sau chiar altfel realitatea. Educatia mea stiintifica si religioasa m-a ajutat sa cercetez faptele în mod obiectiv, eliberat de ura sau intoleranta. Recunosc însa o anume încrâncenare în ceea ce am scris venita din durerea unui om care a trait în miezul evenimentelor si se simte lovit de acceptarea cinica a crimelor, abuzurilor, coruptiei si minciunii, sau de indiferenta la fel de cinica cu care sunt înca privite de catre o mare parte a societatii românesti.... Am scris aceste carti de pe pozitia victimelor mintite sau speriate, care nu-si cunosc sau nu-si pot apara drepturile. Le-am scris de pe pozitia milioanelor de români cinstiti care cred în adevar, în dreptate si în demnitate.” Emil Constantinescu (text preluat din Introducerea cartii).

Mircea Malita - Mintea cea socotitoare

MINTEA CEA SOCOTITOARE
de academician Mircea Malita, Editura Academiei Române, 2009
În volumul de eseuri „Mintea cea socotitoare“, aparut la Editura Academiei Române, acad. Mircea Malita formuleaza în crescendo o serie de întrebari grave ale timpului nostru: Daca omul este rational, de ce se fac atâtea greseli în economie
sau în politica?; Daca rationalitatea nu e de ajuns, care ar fi rolul întelepciunii?; Din viitorul imprevizibil putem smulge portiuni, daca nu certe, cel putin probabile?; Ce si cum învatam pregatindu-ne pentru viitorul nostru?; Este în stare omenirea sa îsi vindece crizele?; Ne asteapta oare un dezastru final? s.a. De-a lungul anilor, acad. Mircea Malita a staruit asupra acestor teme în lucrari recunoscute, însa acum o face raportându-se la dinamica realitatii imediate, inspirat de cuvintele lui Dimitrie Cantemir: „socoteala mintii mele, lumina dinlauntrul capului“. Eseurile sunt structurate pe patru parti - „Mintea senina“, „Metaforele mintii“, Mintea învolburata“ si „Privind înainte“. Finalul este de un optimism lucid care tine seama de potentialul de rationalitate si imaginatie al mintii umane si, fireste, de generatiile tinere care îl pot valoriza benefic.

Virginia Mircea - Poezii (vol.1 - Mișeii, vol.2 - Vise, îngeri, amintiri), Editura Cadran Politic Virginia Mircea - Poezii (vol.1 - Mișeii, vol.2 - Vise, îngeri, amintiri), Editura Cadran Politic

Această carte de poezie este seismograful de mare sensi­bilitate care înregistrează cele două întâlniri ale sufletului, deo­potrivă cu URÂTUL care ne schilodește ca ființă, ca neam, dar și cu FRUMU­SEȚEA sufletească nepoluată ce stă ca o fântână cu apă curată pe un câmp plin cu peturi și gunoaie nede­gra­da­bile. Ce poate fi mai dureros decât să surprinzi această fibră distrusă de aluviunile istorice încărcate de lașități, inerții, apatii, compromisuri devenite congenitale ale ro­mâ­nului? Vibrația ver­su­rilor, directețea lor, simplitatea dusă până în marginea cotidianului para­do­xal n-au efect distructiv asupra tonu­sului moral al cititorului, ci produc „neli­niștea cea bună”, cum ar spune Sfin­ții Părinți. Citești în revolta și durerea poetei un mănunchi admirabil de calități: o demnitate neînfrântă, o fizio­logie a verticalității și, mai ales, o inimă creștină, „o inimă din ceruri”, cum ar spune poetul latin. Căci, în aceast㠄inimă din ceruri”, există lacrimi deopotrivă pentru românul umi­lit, distrus până și-n visele lui, dar și pentru copilul din Gaza, cu sufletul și trupul chircite sub șenilele tancurilor unui război ce tinde să devină mai lung decât viața lui, ale unui „război-viață”, lacrimi pentru copilul evreu ce nu a putut fi salvat de la deportarea bestială, lacrimi pentru Tibetul sfâșiat. Și toate acestea fără impostura unui ecumenism sentimental, ci izvorâte din acel suspin curat românesc ce face esența lacrimii creștine. (Dan Puric)

ISLAMUL SI SOARTA LUMII - Fundamentalismul islamic ca ideologie politica

ISLAMUL SI SOARTA LUMII - Fundamentalismul islamic ca ideologie politica de Virginia Mircea "Islamul si soarta lumii - Fundamendamentalismul ca ideologie politca invita la o reflectie mai adanca asupra porceselor lumii contemporane. Judecata critica si independenta a autoarei a produs o lucrare de o veritabila investigatie stiintifica, exact la momentul in care tema tratata deseori fara solutii si perspective ocupa scena din fata a politicii si problemelor mondiale. Cititorii o pot aseza cu satisfactie in bliblioteca lor de referinta. Vor fi mult ajutati in intelegerea evenimentelor care ne sesizeaza in prezent si intr-un viitor in care tema nu se va desprinde de mersul lumii contemporane." (academician Mircea Malita)

Parteneri

Institutul de Proiecte pentru Inovatie si Dezvoltare The National Centre for Sustainable Development

Login: